■吉中中华工商联合会25周年“大年有品”金品奖：华丽有限公司SP Hwa Lee Sdn. Bhd.
1980年，潮州籍的巫氏夫妇巫汉健和廖丽香从亚罗士打南下双溪大年闯荡，他们在双溪大年英丹花园，租下一间店屋，经营铝业装修。巫振维在1985年出生，是家中长子，下有2个妹妹和1个弟弟。
1996年至1997年金融风暴爆发，夫妻的生意受牵连，当时一家人连过年都没钱。1997年，巫汉健夫妻正式决定转型五金与钢铁批发。
身为长子，巫振维从小便跟着父母工作，烈日、灰尘、搬运及钢铁的重量，是他少年时期最深刻的“成长记忆”。这段经历，把责任刻进他的骨子，也让他惧怕未来长大要接手家业。
2004年，巫振维到台湾寻求发展机会，但2个月后，母亲在圣诞夜打给他，问了一句：“你没有想回来帮忙吗？”
那一刻，他在异乡落泪，也觉悟自己必须扛起长子责任，就决定回国。
■失去后才学会承担
回国后，巫振维并没有在心理上完全准备好接手。他工作态度敷衍，而父母只是包容，没有责骂。那时，大妹能力很强，只要大妹在，他就有借口懒，他可以继续可有可无的存在。
巫振维的转折点在2015年，当时大妹对他极度不满，选择离家到澳门。
大妹离开的那天，是父亲生日。却成为家人最痛苦的一天，而振维也陷入深深的自责，一度陷入憂鬱，不敢面对现实。
大妹离开数周后，有一天，母亲转达给他，父亲的一句话。
“爸爸说，如果（公司）我做不起来，就卖掉吧，这笔钱够我吃半辈子。”
这一句话，让振维觉得自己对不起父母，也真的让他醒了。从那时开始，所有大妹曾负责的事务，振维学习扛起来。
2015年，他向父亲申请1万多令吉购买电脑、软件，正式推动系统化。
他知道自己在公司没公信力，只能靠行动来建立。
到了2017年消费税（GST）全面落实，他提前在公司应用的电脑系统，顺利应对消费税机制的要求。当时，父亲第一次肯定他：“幸好有你提早转去系统化。”
从此，父母也开始逐渐下放权利，如今已全权将公司交给他打理。
大妹离开后，兄妹曾3年没有讲话，后来在消费税时期，2人的关系才逐渐修复。如今他也会到澳门去找妹妹，他也感谢她当年的离开，让他学习成长。
■把“口头管理” 变成看得见的制度
巫振维接手后，最显著的改变就是制度。过去员工自由度高，星期五常缺勤，上班时间还会“失踪”。
他说，过去华丽很多制度是“口头执行”，缺乏透明度。于是，他导入更透明的制度，包括打卡与出勤管理、勤工奖、加班制度和花红分红等。
“实施后，员工出勤率从过去的40-50%，提升至如今稳定的90%。”
他对员工的核心原则很简单：“多劳多得、态度决定我愿意帮多少。”
而这种诚实的管理模式，让员工清楚界线，也更愿意遵循制度。
在行动管制令期间，他也和父亲合力，耗资30万令吉，在公司设置大型的起重机（Crane）。这系统让原本的空间可容纳多40%的货物，也提高效率和职场安全。
他说，公司不靠广告，却连续多年稳健成长。
巫振维总结公司的核心优势，包括诚信与承诺，使命必达的运输服务，城市与乡区工程都能覆盖、现金经营减少坏账风险，与工厂合作，为客户争取最公道价格。
巫振维回忆，他曾因经验不足，被客户欠了50多万，但父母并无责备，只交代他要从经验吸取教训。
这件事也让他更坚守现金经营原则。如今，公司的财务几乎不放账，保持稳健结构。
■强化管理与科技 让华丽更稳健
谈起公司的未来方向，他指出会继续强化管理、也会更重视建立公司的官网和社媒。
他说，他也会进一步提升运输路线的效率，降低加班和提高服务效率，并引入更多科技，减少人为错误。
“我希望能让员工，有更多的时间与家人相处，或做自己喜欢的事。”
如今的华丽有9辆罗厘、稳健团队、清晰制度、深化的郊区市场与扎实口碑。
更重要的是，巫振维让父亲可以骄傲地提起他这个儿子。
“我没有辉煌的成绩，但至少我做到，让父母不嫌我，不担心我。”
“诚信远航 ，让传承有光。”——这不是一句口号，而是巫振维用20年人生绕回来的答案。
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